کانال رهبری

نویسنده:ملیکه بهشتی فر (phd)
 
سه نکته عمده باید برای تدوین کانال رهبری در سازمان ها مورد توجه قرار گیرد:
- اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که نیاز دارند در آینده در سطوح مدیریت قرار بگیرند؛
- اعضای مدیران مستعد در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند زیرا می توانند از آنها تجاربی یاد بگیرند؛ و
- اطمینان حاصل شود که این افراد مستعد در کنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می گیرند زیرا این اندیشمندان آنها را تشویق می کنند تا فراتر از دانش موجود خود حرکت کنند (گری،22: 2009).
مدل کانال رهبری پیشنهاد می کند هدایت از میان هر مسیر نیازمند اینست که افراد شیوه جدید اداره کردن و رهبری را کسب کرده باشند و شیوه های قدیمی را کنار گذاشته باشند، که در هر مسیر این سه حوزه دنبال می شود:
- الزامات مهارت یعنی قابلیت های مورد نیاز جدید برای انجام مسئولیت های جدید؛
- استفاده از زمان یعنی چارچوب های زمانی جدید که نظارت می کند چگونه یک فرد فعالیت می کند؛ و
- ارزش های کاری یعنی آنچه افراد اعتقاد دارند مهم است و بنابراین بر تلاش آنها تمرکز خواهد داشت (چاران و دیگران، 2001).
سازمان ها بطور عمده برای ایجاد کانال رهبری در سازمان خود باید شش مسیر کلی را طی کنند. این مسیر در شش مرحله مطابق شکل1 مورد بررسی قرار می گیرد:
 
  • مسیر اول- از خودمدیریتی تا اداره دیگران
کارکنان جدید معمولاً اولین سال های کاری خود را بعنوان مشارکت کنندگان صرف می کنند. الزامات مهارت آنها در فروش، حسابداری، مهندسی یا بازاریابی صرفاً فنی یا حرفه ای است. آنها از طریق انجام امور واگذارشده در چارچوب زمانی خاص و به روش هایی که اهداف کسب می شوند مشارکت می کنند، و با بهبود و پیشرفت مهارت های خود است که برای ارتقاء در نظر گرفته می شوند. در شروع این مسیر، یادگیری شامل برنامه ریزی (بطوری که وظیفه سر وقت انجام شود)، وقت شناسی، کیفیت و اعتبار است، و ارزش های مرتبط با کار و منطبق با فرهنگ سازمان و استاندارهای حرفه ای توسعه می یابند. وقتی افراد توانایی اعمال مسئولیت ها و وفاداری به ارزش های سازمان را نشان دهند، آنها به مدیریت سطح مقدم ارتقاء می یابند. وقتی این اتفاق افتاد، این افراد در مسیر اول قرار می گیرند. اگرچه این مسیر رهبری طبیعی و ساده بنظر می رسد، اما در این مسیر است که افراد دچار لغزش و اشتباه می شوند. بویژه افراد با عملکرد بالا تمایل به تغییر دارند؛ آنها می خواهند فعالیت هایی را انجام دهند که آنها را موفق سازد. در نتیجه، بسیاری از این افراد بدون تغییر رفتاری یا تغییر مبتنی بر ارزش ها به سطح مدیریتی بالاتر تغییر جهت می دهند. در واقع، آنها بدون اینکه الزامات را پذیرفته باشند در مسیر اول قرار می گیرند(دروتر و چاران،2001:22).
بعلاوه، مدیران خط مقدم نیاز دارند یاد بگیرند چگونه زمان خود را تقسیم کنند به گونه ای که آنها نه تنها کار واگذار شده خود را تکمیل کنند بلکه به دیگران کمک کنند تا بطور مؤثر کار را انجام دهند. مشکلی که در اینجا وجود دارد اینست که آنها هنوز ترجیح می دهند وقت خود را صرف کار قبلی خود کنند، حتی اگر آنها مسئول یک گروه باشند. در عین حال، فشار برای صرف وقت کمتر برای کار فردی و صرف وقت بیشتر برای اداره کردن در هر مسیر افزایش خواهد یافت. مشکل ترین تغییر برای مدیران در مسیر اول، تغییر ارزش ها است، بویژه آنها نیاز دارند یاد بگیرند برای کار مدیریتی ارزش قائل شوند بجای اینکه آن را تحمل کنند. آنها باید بر این باور باشند که صرف زمان برای برنامه ریزی، مربیگری و امثال آن یک وظیفه ضروری است. تغییرات ارزشی فقط زمانی رخ می دهد که مدیریت ارشد نیاز به تغییر عقاید را تقویت کند، و افراد در یابند که در شغل جدیدشان بعد از تغییر ارزش، موفق می شوند (دروتر و چاران،23: 2001).
 
  • مسیر دوم- از اداره دیگران تا اداره مدیران
شرکت های معدودی این مسیر را در آموزش های خود لحاظ می کنند، اگرچه این مسیر سطحی است که در آن مبنا و پایه مدیریت ساخته می شود. بزرگترین تفاوت مسیر قبلی با این مسیر در اینست که مدیران در اینجا فقط باید مدیریت کنند. آنها باید وظایف فردی را کنار بگذارند. مهارت های کلیدی که این مدیران باید در طول انتقال کسب کنند عبارتند از گزینش افراد برای حرکت به مسیر اول؛ واگذاری وظایف مدیریتی و رهبری به آنها؛ و مربیگری آنها. در این مرحله، مدیران باید فراتر از شرح شغلی خود را ببینند و موضوعات وسیع استراتژیک را که بر کل سازمان تأثیر می گذارد را مورد توجه قرار دهند. مدیران در مسیر دوم نیاز دارند مقاومت مبتنی بر ارزش ها را برای وظیفه مدیریتی، بعنوان یک واکنش معمول در میان مدیران خط مقدم، شناسایی کنند. در واقع، یکی از مسئولیت های سنگین برای مدیران در این سطح اینست که اگر افراد رفتار و ارزش هایشان تغییر نکرد آنها را به نقش قبلی برگردانند. مربیگری نیز در این سطح ضروری است زیرا مدیران خط مقدم آموزش رسمی در مورد اینکه چگونه یک مدیر باشند را ندیده اند(دروتر و چاران،24: 2001).
 
  • مسیر سوم-از اداره مدیران تا اداره وظیفه
ایجاد این تغییر دشوارتر از آن است که بنظر می رسد. وقتی تمایز بین اداره کردن مدیران و اداره کردن یک وظیفه فراموش شود، چالش هایی در خفی بوجود می آید. بعنوان مثال، ارتباط با دیگران در سطوح پایین نیاز به نفوذ حداقل دو لایه مدیریت و سپس توسعه مهارت های ارتباطی جدید دارد. رهبران وظیفه ای باید برخی حوزه هایی که برای آنها ناآشنا است اداره کنند. آنها باید نه تنها برای درک این وظیفه تلاش کنند بلکه یاد بگیرند برای آن ارزش قائل شوند. همچنین، مدیران وظیفه ای باید به مدیران چندوظیفه ای گزارش دهند. بنابراین آنها باید نسبت به سایر نیازها و مسائل وظیفه ای مهارت کسب کنند. مدیران در این سطح باید یاد بگیرند چگونه استراتژی واحد خود را با استراتژی کل سازمان توأم سازند. موفقیت در این مسیر رهبری نیز نیاز به افزایش بلوغ مدیریتی دارد. بلوغ تا حدی به معنای تفکر و عمل مثل یک رهبر وظیفه ای است تا یک عضو وظیفه ای. آن نیز به معنای اینست که مدیران نیاز دارند یک چشم انداز وسیع و بلندمدت داشته باشند(دروتر و چاران،24: 2001).
 
  • مسیر چهارم- از مدیر وظیفه ای تا مدیر تجاری
این مسیر رهبری اغلب متقاعد کننده ترین و چالش برانگیز ترین مسیر شغلی یک مدیر است. این مسیر یک تغییر شدید را نشان می دهد: یک تغییر عمده در مهارت ها، استفاده از زمان، و ارزش های کاری . یک مدیر تجاری علاوه بر توجه به قابلیت اجرای یک فعالیت، باید آن را از چشم انداز کوتاه مدت و بلند مدت مورد بررسی قرار دهد. در این مسیر احتمال مسئولیت های جدیدتر و ناآشناتر نسبت به سطوح قبلی وجود دارد. مدیران تجاری با افراد متنوع تری نسبت به قبل کار می کنند؛ آنها نیاز دارند برای موضوعات متنوع مربوط به وظیفه بیشتر حساس باشند و قادر باشند بطور شفاف و مؤثر ارتباط برقرار سازند. مدیران تجاری باید بر سودهای سه ماهه، سهام بازار، تولید و اهداف افراد تمرکز داشته باشند و ضمناً اهداف سه تا پنج ساله را برنامه ریزی کنند. این مدیران نیاز دارند انجام هر کاری را در هر ثانیه روز متوقف سازند و زمانی را برای نتیجه گیری و تحلیل صرف کنند(دروتر و چاران،24: 2001).
 
  • مسیر پنجم- از مدیر تجاری تا مدیر گروه
ظاهراً این مسیر رهبری بنظر دشوار نمی آید. فرض بر اینست که اگر شما یک تجارت را با موفقیت اداره کنید می توانید در تجارت های دیگر نیز موفق باشید. نقص این دلیل با این مسئله شروع می شود که در هر سطح رهبری چه چیزی ارزش محسوب می شود. یک مدیر تجاری برای موفقیت در تجارت خود ارزش قائل است، اما یک مدیر گروه برای موفقیت تجارتی سایر افراد ارزش قائل است. یک مدیر گروه که موفقیت دیگران برایش ارزش نداشته باشد شکست می خورد. در این مسیر، مدیران گروه باید چهار مهارت داشته باشند:
1) ارزیابی استراتژی برای تخصیص و استفاده از سرمایه. این یک مهارت پیچیده است که شامل تحلیل داده های صحیح و بکارگیری چشم انداز مناسب شرکت برای درک اینست که کدام استراتژی تجاری(که توسط مدیران تجاری تهیه شده است) احتمال موفقیت بیشتر را دارد و بنابراین باید برای آن سرمایه گذاری کرد.
2) بهسازی مدیران تجاری. مدیران گروه نیاز دارند بدانند کدام مدیران وظیفه ای آماده اند تا مدیر تجاری شوند. مربیگری مدیران تجاری جدید نیز حائز اهمیت است.
3) تدوین و اجرای یک استراتژی طراحی شده. این مهارت کاملاً متفاوت از استراتژی سازمان و تقاضای تغییر در مورد چگونگی درک مدیر از امور تجاری است.
4) ارزیابی قابلیت های مناسب برای کسب موفقیت. این به معنای اجتناب از خواسته اندیشی، توجه به منابع عینی، و قضاوت بر مبنای تجزیه و تحلیل است.
این مدیران نیز باید خود را برای تصمیمات مهمتر، و خطرات و عدم اطمینان های بیشتر آماده سازند(دروتر و چاران،25-24: 2001).
 
  • مسیرششم- از مدیر گروه تا مدیر سازمان
وقتی کانال رهبری در سطح بالا مسدود شود، تمام سطوح رهبری دچار مشکل می شوند. به این معنا که این مدیران برای بهسازی سایر مدیران بطور مؤثر با شکست مواجه می شوند، و مسئولیت هایی که در این موقعیت پیش می آید به انجام نمی رسد(دروتر و چاران،26-25: 2001). بطور خلاصه، سطوح رهبری در کانال رهبری را می تواند بشرح زیر نشان داد:
1) خود مدیریتی؛
2) رهبر تیم؛
3) رهبری فنی/ حرفه ای – اداره رهبران تیم؛
4) رهبر وظیفه ای- هدایت بخش عمده ای از کار سازمان؛
5) رهبر استراتژیک؛ و
6) رهبر سازمان- مدیر اجرایی (بارلو، 7: 2006).

نتیجه گیری
مسیر شغلی اغلب اشاره به ارتقاء در سلسله مراتب سازمانی، افزایش پرداخت و یا افزایش قدرت دارد. بنابراین، تمام کارکنان موفقیت شخصی خود را در ارتباط با وضعیت مالی، قدرت و شهرت جستجو می کنند(هنی کوین،568: 2007). کانال رهبری نیزمسیری مشابه مسیر شغلی دارد. انتقال در طول شش مسیر در کانال رهبری متمرکز بر ارزش ها است تا مهارت ها. در هر سطح بالاتر نسبت به سطح قبل، افراد باید خود را با مدیران سازمان تغییر دهند. آنها باید دستورالعمل هایی را تنظیم و مکانیزم های عملیاتی را تدوین کنند تا از عملکرد لحظه به لحظه که سازگار با استراتژی بلند مدت سازمان است آگاه شده و آن را کنترل کنند.

ارسال دیدگاه

Filtered HTML

  • آدرس های وب و ایمیل به صورت اتوماتیک به لینک تبدیل می شوند.
  • تگ های مجاز : <a> <em> <strong> <cite> <blockquote> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd>
  • خطوط و پاراگرافها به صورت اتوماتیک جدا سازی می شود.

Plain text

  • تگ های HTML قابل قبول نمی باشد.
  • آدرس های وب و ایمیل به صورت اتوماتیک به لینک تبدیل می شوند.
  • خطوط و پاراگرافها به صورت اتوماتیک جدا سازی می شود.